以下は、中小企業支援機関様・士業の先生のご紹介、および私のセミナーに参加頂いたこと等をきっかけにご縁が出来た事業者様のサポート事例です。
●息子に事業を任せた後、新会社を設立した例
６０歳代前半の経営者様は、かねてより、「７０歳になったら後継者である息子に事業を譲ろう」と考えていましたが、その準備として、「今何をすべきか」が明確にできず悩んでいらっしゃいました。
そこで、まずは「あるべき姿（経営者様の人生のゴール・成し遂げようとしたかったこと）」に思いを馳せ、そこからの逆算で、「今すべきこと」を明確にするため「エンディングノート」を記して頂きました。
経営者様は「エンディングノート」を記す過程で
・これまでの人生で嬉しかったことは何か？
・何を大切にしてきたか？
・苦労した時に何が支えになったか？
・残りの人生で何をしたいか？
・残してしまうであろう大切な人にどうなって欲しいか？
などについて思いを巡らせたそうです。
その結果、引退を５年早め、６５歳で息子に事業承継することを決意。その後は、今までお世話になり苦楽を共にしてきた地場食品メーカーの販路開拓をお手伝いすることを使命とし、新しくマーケティング会社を立ち上げられました。
●自分が受けた苦しみを無意識に後継者に強いていた例
現経営者様はお父様から厳しく育てられ、子供の頃から理不尽としか思えない対応をされてきたとのこと。
僕（澁川）が関与した頃、現経営者様は後継者様であるご子息を強く叱責していました。傍から見ていて「経営者様はそこまではきつく後継者様に接しなくても良いのでは…」と感じるほど…。
そこで思い切って、経営者様に「僕（澁川）には経営者様がおっしゃるように後継者様の言動がおかしいとは思えません。経営者様はどのような思い（背景）があって後継者様と接していらっしゃるのですか？」とお聞きしました。その時は明確なご回答がなかったのですが、後日「無意識にですが、自分が子供の頃に受けた理不尽な思いを息子にさせているかもしれない」とぼそっとおっしゃいました。
その言葉を受け、当社が立地する地域の人口推移ほか、売上や利益、従業員数の推移などできる限り数字を用い、事実ベースで過去および現在の自事業を整理し、その時々に抱いた経営者様の感情について語って頂きました。その上で、経営者様が望まれる未来（ご家族の感情および将来の事業像）も描いて頂きました。
次に家族会議を開き、家族それぞれが描く将来の自分像や家族像、それに事業像を語っていただきました。
「一致団結して目指すべき将来の事業像」に関しては経営環境分析や自社の分析等を前提とする戦略的思考が必要なので、何度も家族会議を開き後継者中心でイメージを固めていきました。
その後、経営者様は葛藤しながらも少しずつ自分を変えられ、後継者様も素直に自分が思っていることや悩みを経営者様に打ち明けられるようになりました。すると次第に社内のぎくしゃくしていたコミュニケーションが改善され、従業員間でも相手が思っていることを理解しようとする雰囲気が醸成されてきました。
（これは、経営者様の奥様、および後継者様の奥様が、社内の雰囲気を良くしようと折に触れミーティングを開くなどし、コミュニケーションの良化に努められたおかげです）
その結果、２年目からは金融機関への返済に困ることないほどの利益を出すことが出来るようになりました。
●経営者の急逝後、３人の後継者候補が争うようになった例
当社は借入金が過大で債務超過でした。過去に金融機関から調達した店舗修繕費に、新規事業を行うための運転資金借入がのしかかり、月々の返済が厳しい状況でした。
事業承継を考え始めた経営者様は「（３人の後継者候補に）既存事業を継いでもらいたいとは思わない。なぜなら金融機関への返済さえ苦しいから…」そして「事業を継がなくてもみんなが幸せに暮らせればそれで良いかもしれない…」と考え始めていました。
一方、その頃の後継者候補３人は、財務内容を経営者様から教えてもらったことはありませんでした。が、なんとなく「会社は厳しい状況なのだろう」という認識だけは持っていました。
僕（澁川）は事業承継の話の前に財務面の整理が必要と思ったので、今後１０年間に亘って毎月必要な金融機関への返済額を明確にした上で、家族会議を開いて事業計画策定のサポートをしました。そして次のステップとして、各金融機関様に条件変更のお願いをし、返済猶予期間内で業務改善を行うことを提案しました。
しかし、その矢先、これまでのご無理がたたったのか、経営者様が急逝してしまいました。
経営者様が亡くなってから、後継者候補３人のうちの１人が新しく経営者になりましたが、しばらくして３人の関係がぎくしゃくしてきました。
というのも、先代がご存命の頃は、「先代VS後継者候補３人」という構図で、後継者候補３人の仲はまとまっていたようですが、先代が亡くなられてから、３人の意見の食い違いが目立つようになったからです。
そこで、先代の奥様と次世代の３人、それに僕（澁川）で家族会議を開くようになりました。まずは先代が創業してから亡くなるまでの事業の沿革を確認していきました。
創業時お客様がつかなかった苦しい時期に子供が生まれ、そのことが仕事を頑張ることにつながったことや、売上が激減した時期、従業員がお客様ごと離反したこと、それに２人目の子供が幼稚園に上がる時事業は好調で家を建てたことなど…
先代の奥様が絞り出すように昔の出来事を語ってくださいました。それは３人が知らないことばかりでした。
３人がこれまでの事業（沿革）を理解し、互いの意見に耳を傾け始めたタイミングで、先代が考えていたことを軸にして経営理念を明文化しました。そして「コーチングのタイプ別」を用い自分がどのような思考・言動の傾向にあるのかを理解し、その上で新経営者を中心とした組織づくりに着手しました。
同時に、「売上至上主義」から「利益主義」へと意識を切り替えたおかげで、２年かかりましたが金融機関への返済が可能となりました。
●せっかく戻ってきてくれた息子と仲違いし、廃業となった例
学校を卒業し首都圏で就職していたご子息。就職して５年後、勤めていた会社の業績が傾き、今後どうしようかと考えていたところ、経営者の妻（ご子息の母）から連絡があり、地元に戻り父の会社を手伝うことになったそうです。
首都圏の仕事で得た知識やスキルを使って父親の事業を立て直そうとしたものの、経営者である父やご子息を昔から知っている古参社員と対立することに…。
家族会議を開くも双方感情的になってしまい、怒鳴りあい、最後には取っ組み合いになることもしばしばでした。
このような心理的安全性が確保されない家族会議を行っていたある日、後継者であるご子息が突然「これ以上、父たちとは付き合ってはいられない」と言い残し、近隣の中核都市にある会社に再就職。住所もそちらに移しました。
ご子息が転職されてから売上は下がり続け、経営者である父は事業継続意欲をなくし、結局廃業となってしまいました。